Debo admitir que la culpa es mía. 48 largos meses y ya voy en el pago número 31 de mi automovil. Pago que mes con mes se carga automáticamente a mi cuenta de cheques. Los 31 pagos han sido cobrados con religiosidad por el banco cada día 17 de cada mes. Claro está que, cuando cae en fin de semana o feriado, hay que estar muy pendientes de depositar el día hábil anterior a la fecha.
Lo que más me sorprende es la inconsistencia en la administración de sus llamadas de cobranza. Un mes me llaman para agradecerme mi pago puntual y que no olvide tener fondos suficientes en mi cuenta y al mes siguiente dejan recados en mi grabadora solicitando liquide a la brevedad mi saldo vencido. Eso si, sus llamadas no fallan y siempre son en horas poco ortodoxas.
La línea de crédito de mi American Stress ha sido cambiada sin que yo sea notificado o deciden que “ya estuvo bueno de tanto gasto” y bloquean mi crédito antes de la fecha de corte. Todo esto con el argumento de que mis gastos han subido por encima del promedio que he manejado por años, lo cual es totalmente falso. Dichos gastos se han reducido en respuesta a esas medidas. Así que mejor me abstengo de usarla de compañera en mis viajes ya que la útlima vez que salí a dar una consultoría fuera de México, me llamaron para autorizar la compra de mis boletos de avión y me dijeron que para que no tenga problemas en el extranjero mejor deposite la cantidad que pensaba gastar con su tarjeta antes de salir del país. Ahora los clientes financiamos, que bien. Me llama la atención que no se preocupen de incrementar mis gastos con dos llamadas mensuales ofreciéndome seguros o invitándome a registrar más tarjetas adicionales para mis familiares.
Todas estas instituciones invierten millones de dólares en tecnología y en sistemas para administrar su relación con sus clientes.
El CRM es algo mucho, mucho más sencillo y poco que ver con tecnología. Es CRM es una filosofía y una mentalidad de respeto y educación hacia los clientes.
Hace unas semanas leí una entrada de Miranda Hooker, donde podemos ver un claro ejemplo de que el CRM poco tiene que ver con sistemas y que tampoco es el hilo negro recién descubierto. Aquí dejo el link para que lo lean:
http://mirandahooker.wordpress.com/2009/12/04/actitud-de-servicio/
martes, 12 de enero de 2010
viernes, 8 de enero de 2010
Good-bye Twitter
Un viral del 2009 que habla acerca del exceso de las redes sociales. Los virales son un fenómeno más que nos tendrá ocupados el próximo año como herramientas de marketing directo. Durante este inicio de año mis entradas serán acerca de como las redes sociales y otros fenómenos interactúan en el mundo de la mercadotecnia directa y la industria del contacto con los clientes.
lunes, 21 de diciembre de 2009
Trans-Siberian Orchestra - Christmas Canon (Video)
Trans Siberian Orchestra y mi canción favorita de Navidad
miércoles, 16 de diciembre de 2009
lunes, 14 de diciembre de 2009
miércoles, 9 de diciembre de 2009
Blog en wordpress.com
Hola, estas será la última entrada de este blog que migraré a wordpress.com a partir de mañana. La dirección es:
franciscocorro.wordpress.com
franciscocorro.wordpress.com
jueves, 3 de diciembre de 2009
miércoles, 2 de diciembre de 2009
Santa Nómina
Rezarle a los santos no es algo que haga todos los días. Si soy creyente, pero de ninguna manera quiero imponer mis creencias en este blog. No tengo un favorito y tampoco quiero faltarle el respeto a tantos santos, que su trabajo les costó llegar al cielo. El día de hoy tengo ganas de hablar de un mandamiento empresarial por excelencia:
"La nómina es sa-gra-da", seguirlo es indispensable para ser un empresario respetable. La Santa Nómina se celebra cada quince días, algunas empresas prefieren celebrar a la "Virgencita del Cobre" y en otras no celebran nada. Sin importar a que santo se encomienden, la religiosidad en el pago de la nómina no es una virtud de la escatológica empresarial. La nómina es dinero de los empleados.
Sr, empresario, ¿Tiene problemas de flujo?, no hay empresa que no los tenga o haya tenido, pero si la causa de esos problemas de flujo es resultado de un manejo irresponsable y lo remata metiendo mano a los fondos destinados para la nómina a fin de pagar sus tarjetas de crédito "puntualito", por favor, no perdamos el tiempo, no se moleste en solicitarme servicios de capacitación y consultoría. Mejor vaya a Sanborns cómprese un libro y... por favor, antes de irse, pase a la caja.
"La nómina es sa-gra-da", seguirlo es indispensable para ser un empresario respetable. La Santa Nómina se celebra cada quince días, algunas empresas prefieren celebrar a la "Virgencita del Cobre" y en otras no celebran nada. Sin importar a que santo se encomienden, la religiosidad en el pago de la nómina no es una virtud de la escatológica empresarial. La nómina es dinero de los empleados.
Sr, empresario, ¿Tiene problemas de flujo?, no hay empresa que no los tenga o haya tenido, pero si la causa de esos problemas de flujo es resultado de un manejo irresponsable y lo remata metiendo mano a los fondos destinados para la nómina a fin de pagar sus tarjetas de crédito "puntualito", por favor, no perdamos el tiempo, no se moleste en solicitarme servicios de capacitación y consultoría. Mejor vaya a Sanborns cómprese un libro y... por favor, antes de irse, pase a la caja.
lunes, 30 de noviembre de 2009
El virus de la envidia
Hace poco leí un artículo titulado "El virus de la prosperidad" de Luis Miguel Gonzalez, al que puedes acceder en la entrada anterior de este blog. De momento me acordé cuando la mercadotecnia aspiracional de American Express, de una manera muy sutil le avisó a todos sus tarjetahabientes Platinum que todavía "no estaban hechos en la vida" y que había un sector mucho más afortunado y que desde hace unos años carga una tarjeta negra llamada Centurion. Te has puesto a pensar cuál será el siguiente color?, serán moradas?
También me acordé que en mis andanzas como consultor he visto otro virus, no menos importante y no menos destructivo: el virus de la envidia organizacional. Yo le llamo el (VEO). El VEO se expande en los individuos y en las empresas, precisamente cuando algunos prosperan y el equilibrio de "así estamos todos" se rompe. VEO que fulanito trabaja menos y gana más, VEO que solo algunos van a ascender a un mejor puesto y VEO que a mi no me va tan bien a pesar de que soy mejor.
En varias ocasiones he visto como equipos de trabajo, que habían trabajado espectacularmente durante meses, se vienen abajo cuando uno de ellos es ascendido o algunos piensan que puede ascender. También he visto como entran en crisis departamentos y organizaciones que habían mantenido un buen ambiente de trabajo hasta que alguien filtra la información de cuanto gana cada quien.
Es muy común que un nuevo integrante al equipo sea bien recibido siempre y cuando nadie se entere del paquete salarial que lo atrajo a la organización. Basta que ese detalle sea del conocimiento de todos para prender la mecha.
El caso que más me ha llamado la atención es una empresa que conocí hace algunos años donde todos ganaban un sueldo promedio y nadie tenía un puesto definido. En la empresa solo trabajaban mujeres y ellas me decían "todas somos un gran equipo", "todas estamos muy agusto", lo eran y si se veían agusto. La empresa se encontraba en un crecimiento exponencial, estoy hablando de una empresa multinivel. En pocos meses tendrían que duplicar su fuerza de trabajo, era momento de organizarse, era momento de definir funciones y puestos.
Todo iba muy bien, todos entendían el cambio, todos querían ser parte de el. Incluso sabían que tendrían que acoger a alguien nuevo que tomara las riendas, ellas no estaban preparadas para el crecimiento. Nos dimos a la tarea de buscar a la persona adecuada y finalmente la empresa lleno esa vacante con una nueva supervisora. Pasaron algunos días de adaptación con la nueva integrante. Todo seguía en marcha, y de acuerdo al calendario, hasta que alguien vió por casualidad su cheque y pensó: VEO que ya no todas ganamos igual, VEO que la nueva supervisora gana más que nosotras y por fin VEO que ya "no estamos tan agusto". La nueva supervisora renunció al poco tiempo.
Pienso que la Administración de la Envidia es una de las habilidades gerenciales que más demandan las organizaciones y que los consultores necesitamos estudiarla más a fondo.
Nos vemos mañana!
También me acordé que en mis andanzas como consultor he visto otro virus, no menos importante y no menos destructivo: el virus de la envidia organizacional. Yo le llamo el (VEO). El VEO se expande en los individuos y en las empresas, precisamente cuando algunos prosperan y el equilibrio de "así estamos todos" se rompe. VEO que fulanito trabaja menos y gana más, VEO que solo algunos van a ascender a un mejor puesto y VEO que a mi no me va tan bien a pesar de que soy mejor.
En varias ocasiones he visto como equipos de trabajo, que habían trabajado espectacularmente durante meses, se vienen abajo cuando uno de ellos es ascendido o algunos piensan que puede ascender. También he visto como entran en crisis departamentos y organizaciones que habían mantenido un buen ambiente de trabajo hasta que alguien filtra la información de cuanto gana cada quien.
Es muy común que un nuevo integrante al equipo sea bien recibido siempre y cuando nadie se entere del paquete salarial que lo atrajo a la organización. Basta que ese detalle sea del conocimiento de todos para prender la mecha.
El caso que más me ha llamado la atención es una empresa que conocí hace algunos años donde todos ganaban un sueldo promedio y nadie tenía un puesto definido. En la empresa solo trabajaban mujeres y ellas me decían "todas somos un gran equipo", "todas estamos muy agusto", lo eran y si se veían agusto. La empresa se encontraba en un crecimiento exponencial, estoy hablando de una empresa multinivel. En pocos meses tendrían que duplicar su fuerza de trabajo, era momento de organizarse, era momento de definir funciones y puestos.
Todo iba muy bien, todos entendían el cambio, todos querían ser parte de el. Incluso sabían que tendrían que acoger a alguien nuevo que tomara las riendas, ellas no estaban preparadas para el crecimiento. Nos dimos a la tarea de buscar a la persona adecuada y finalmente la empresa lleno esa vacante con una nueva supervisora. Pasaron algunos días de adaptación con la nueva integrante. Todo seguía en marcha, y de acuerdo al calendario, hasta que alguien vió por casualidad su cheque y pensó: VEO que ya no todas ganamos igual, VEO que la nueva supervisora gana más que nosotras y por fin VEO que ya "no estamos tan agusto". La nueva supervisora renunció al poco tiempo.
Pienso que la Administración de la Envidia es una de las habilidades gerenciales que más demandan las organizaciones y que los consultores necesitamos estudiarla más a fondo.
Nos vemos mañana!
sábado, 28 de noviembre de 2009
jueves, 26 de noviembre de 2009
Call Center Outosurcing, cliente o proveedor
Es muy raro el día que no reciba una solicitud de servicios de call center para la venta de productos y servicios. Más raro es cuando no escucho la propuesta de buscar un esquema "ganar-ganar", que desde el punto de vista de quien me lo solicita, significa que solo está dispuesto a pagarle al call center por venta cobrada.
Es cierto que hay productos y servicios que pueden entrar en un esquema de este tipo en un call center, como las tarjetas de crédito, por dar un ejemplo muy conocido por todos. En este caso, esto es posible por las siguientes razones:
1) El universo de personas que pueden aplicar a una tarjeta de crédito es amplio y segmentar una base de datos con ese perfil no es cosa del otro mundo.
2) Las 3 objeciones más relevantes en la venta telefónica son: a) el cliente ya tiene el producto, b) el cliente asegura que no necesita el producto, c) el cliente no quiere pagar por el producto. Estas tres objeciones son muy fáciles de resolver satisfactoriamente para un vendedor, ya que: a) no hay nada que impida que el cliente tenga más de una tarjeta, incluso del mismo banco, b) si el cliente no necesita el producto, no hay porque dudarlo, lo que no puede asegurar es que no lo necesitará algún día y c) el cliente solo paga por lo que consume en la mayoría de las tarjetas de crédito y las cuotas anuales tienden a bajar cada año.
3) El hecho de que un cliente pueda tener varias tarjetas no es cualquier cosa. El cliente no necesita cancelar ninguna de sus tarjetas para obtener otra. Un ejemplo contrario es el seguro de daños de un automóvil o un plan tarifario de telefonía celular, donde hay que esperar al término de un plazo forzoso para que el cliente sea un prospecto. Un prospecto que no se cierra en 3 o 4 intentos durante un mes, difícilmente se convertirá en una venta.
4) Conociendo los porcentajes promedio de aprobación en el buró de crédito y considerando que las operaciones de call center operan un alto volumen de llamadas, es factible y bastante preciso hacer estimaciones normales de las ventas que serán aprobadas bajo una tasa de conversión ya conocida.
5) Las características de este producto y el tiempo que lleva operándose en call centers, permite conocer los rangos de comportamiento de las tasas de conversión y mantener una producción de ventas por hora estable. Esta métrica es conocida como SPH ( siglas en inglés que significan ventas por hora) y la mayoría de las tarjetas de crédito y bancos tienen un SPH conocido en la industria como resultado de años de operación.
6) Los bancos también tienen grandes call centers propios para vender sus productos. Los bancos contratan call centers para sumar más ventas y hacen outsourcing porque la operación de un call center es compleja, su crecimiento tiene un límite y no es su negocio. En resumen, si los bancos no estuvieran dispuestos a operar sus propias ventas, de manera competitiva, seguramente no habría un call center dispuesto a asumir el reto a ciegas.
Aún así, no deja de ser un juego de probabilidades para los call centers. Por esta razón, en la mayoría de los casos, se establecen límites de riesgo. Por ejemplo, se establece un mínimo de tasa de aprobación garantizado.
En la actualidad, se establecen límites e incluso precios superiores por venta a los call centers que tienen mayor productividad y calidad. La razón es muy simple, los call centers de venta no pueden verse como un proveedor y dejarlo a su suerte. Los call centers de venta son más clientes que proveedores y pueden decidir dejar de operar nuestra campaña y "comprar" una de menor riesgo y mayor utilidad.
Un "ganar-ganar" también significa compartir riesgos y no podemos esperar una propuesta de pago por venta en todos los casos, a menos que las probabilidades sean conocidas y estén controladas. Un call center apuesta en promedio más de $100 MXP por hora por cada operador para lograr una venta, es decir que deberá facturar al menos $800 diarios por cada turno y si no podemos demostrar que esto puede superarse, entonces el call center, en su rol de cliente, no comprará nuestro producto.
Este tema, tiene tantas ramificaciones, pero poco a poco lo iremos desarrollando.
Es cierto que hay productos y servicios que pueden entrar en un esquema de este tipo en un call center, como las tarjetas de crédito, por dar un ejemplo muy conocido por todos. En este caso, esto es posible por las siguientes razones:
1) El universo de personas que pueden aplicar a una tarjeta de crédito es amplio y segmentar una base de datos con ese perfil no es cosa del otro mundo.
2) Las 3 objeciones más relevantes en la venta telefónica son: a) el cliente ya tiene el producto, b) el cliente asegura que no necesita el producto, c) el cliente no quiere pagar por el producto. Estas tres objeciones son muy fáciles de resolver satisfactoriamente para un vendedor, ya que: a) no hay nada que impida que el cliente tenga más de una tarjeta, incluso del mismo banco, b) si el cliente no necesita el producto, no hay porque dudarlo, lo que no puede asegurar es que no lo necesitará algún día y c) el cliente solo paga por lo que consume en la mayoría de las tarjetas de crédito y las cuotas anuales tienden a bajar cada año.
3) El hecho de que un cliente pueda tener varias tarjetas no es cualquier cosa. El cliente no necesita cancelar ninguna de sus tarjetas para obtener otra. Un ejemplo contrario es el seguro de daños de un automóvil o un plan tarifario de telefonía celular, donde hay que esperar al término de un plazo forzoso para que el cliente sea un prospecto. Un prospecto que no se cierra en 3 o 4 intentos durante un mes, difícilmente se convertirá en una venta.
4) Conociendo los porcentajes promedio de aprobación en el buró de crédito y considerando que las operaciones de call center operan un alto volumen de llamadas, es factible y bastante preciso hacer estimaciones normales de las ventas que serán aprobadas bajo una tasa de conversión ya conocida.
5) Las características de este producto y el tiempo que lleva operándose en call centers, permite conocer los rangos de comportamiento de las tasas de conversión y mantener una producción de ventas por hora estable. Esta métrica es conocida como SPH ( siglas en inglés que significan ventas por hora) y la mayoría de las tarjetas de crédito y bancos tienen un SPH conocido en la industria como resultado de años de operación.
6) Los bancos también tienen grandes call centers propios para vender sus productos. Los bancos contratan call centers para sumar más ventas y hacen outsourcing porque la operación de un call center es compleja, su crecimiento tiene un límite y no es su negocio. En resumen, si los bancos no estuvieran dispuestos a operar sus propias ventas, de manera competitiva, seguramente no habría un call center dispuesto a asumir el reto a ciegas.
Aún así, no deja de ser un juego de probabilidades para los call centers. Por esta razón, en la mayoría de los casos, se establecen límites de riesgo. Por ejemplo, se establece un mínimo de tasa de aprobación garantizado.
En la actualidad, se establecen límites e incluso precios superiores por venta a los call centers que tienen mayor productividad y calidad. La razón es muy simple, los call centers de venta no pueden verse como un proveedor y dejarlo a su suerte. Los call centers de venta son más clientes que proveedores y pueden decidir dejar de operar nuestra campaña y "comprar" una de menor riesgo y mayor utilidad.
Un "ganar-ganar" también significa compartir riesgos y no podemos esperar una propuesta de pago por venta en todos los casos, a menos que las probabilidades sean conocidas y estén controladas. Un call center apuesta en promedio más de $100 MXP por hora por cada operador para lograr una venta, es decir que deberá facturar al menos $800 diarios por cada turno y si no podemos demostrar que esto puede superarse, entonces el call center, en su rol de cliente, no comprará nuestro producto.
Este tema, tiene tantas ramificaciones, pero poco a poco lo iremos desarrollando.
lunes, 23 de noviembre de 2009
domingo, 22 de noviembre de 2009
Orientación antes de empezar un call center propio
En los últimos años la industria del call center ha crecido maravillosamente. Sin embargo, aún existen mucha desinformación y malentendidos acerca de lo que es un call center y para lo que sirve.
Esto ha provocado que muchas personas piensen en un call center como una estrategia que dará solución a todos sus problemas de atención o de ventas. Es muy cierto que en un call center convergen muchos y valiosos recursos: humanos, tecnológicos y culturales que ofrecen una gran variedad de beneficios a las empresas. Sin embargo, antes de iniciar un proyecto de call center, es necesario hacerse varias preguntas para evaluar si es una estrategia conveniente a nuestra empresa y dimensionar la configuración tecnológica y humana que será necesaria.
A continuación menciono las principales preguntas que hago a mis clientes antes de que inicien un proyecto de call center propio:
1) ¿Tiene claros la configuración tecnológica y el perfil humano que requiere su proyecto?
2) ¿Piensa en una operación superior a las 500 llamadas diarias o una tarificación telefónica diaria mayor a los 1500 minutos?
3) ¿Esta dispuesto a invertir en asesoramiento y capacitación al menos $3,000 usd?
4) ¿Esta dispuesto a invertir más de $6,000 usd por cada estación de su call center y al menos instalar 5 estaciones como mínimo?
5) ¿Los resultados que espero del call center, pueden cubrir un costo operativo mayor a los 8 usd por hora por estación?
6) ¿La capacidad utilizada del call center estará sujeta a comportamientos estacionales o a un crecimiento contínuo?
7) ¿Ha evaluado la renta de sistemas de call center "on demand"?
8) ¿Ha evaluado la opción de un outsource?
9) ¿Cuenta con espacio y areas que den soporte a la operación?
10) ¿Cómo afectará a su organigrama el nuevo call center?
La implementación más austera de un call center de 5 estaciones con una configuración promedio puede costar entre $30,000 a $50,000 usd aproximadamente. La renta de un sistema confiable en demanda puede rentarse en unos $200 usd mensuales por estación. Los costos directos de la operación diaria, en promedio suman unos 80 a 100 usd por estación por día. ¿Cuánto cuesta equivocarse?. Mucho.
¿Vale la pena invertir un poco en orientación al respecto o mejor hechar marcha atrás, no?
Esto ha provocado que muchas personas piensen en un call center como una estrategia que dará solución a todos sus problemas de atención o de ventas. Es muy cierto que en un call center convergen muchos y valiosos recursos: humanos, tecnológicos y culturales que ofrecen una gran variedad de beneficios a las empresas. Sin embargo, antes de iniciar un proyecto de call center, es necesario hacerse varias preguntas para evaluar si es una estrategia conveniente a nuestra empresa y dimensionar la configuración tecnológica y humana que será necesaria.
A continuación menciono las principales preguntas que hago a mis clientes antes de que inicien un proyecto de call center propio:
1) ¿Tiene claros la configuración tecnológica y el perfil humano que requiere su proyecto?
2) ¿Piensa en una operación superior a las 500 llamadas diarias o una tarificación telefónica diaria mayor a los 1500 minutos?
3) ¿Esta dispuesto a invertir en asesoramiento y capacitación al menos $3,000 usd?
4) ¿Esta dispuesto a invertir más de $6,000 usd por cada estación de su call center y al menos instalar 5 estaciones como mínimo?
5) ¿Los resultados que espero del call center, pueden cubrir un costo operativo mayor a los 8 usd por hora por estación?
6) ¿La capacidad utilizada del call center estará sujeta a comportamientos estacionales o a un crecimiento contínuo?
7) ¿Ha evaluado la renta de sistemas de call center "on demand"?
8) ¿Ha evaluado la opción de un outsource?
9) ¿Cuenta con espacio y areas que den soporte a la operación?
10) ¿Cómo afectará a su organigrama el nuevo call center?
La implementación más austera de un call center de 5 estaciones con una configuración promedio puede costar entre $30,000 a $50,000 usd aproximadamente. La renta de un sistema confiable en demanda puede rentarse en unos $200 usd mensuales por estación. Los costos directos de la operación diaria, en promedio suman unos 80 a 100 usd por estación por día. ¿Cuánto cuesta equivocarse?. Mucho.
¿Vale la pena invertir un poco en orientación al respecto o mejor hechar marcha atrás, no?
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